2022 este un an care în care managerii și fondatorii români s-au confruntat cu creșterea costului de finanțare, probleme în atragerea de clienți B2B și am văzut primele proiecte de restructurare a afacerilor. În acest context, publicul de business a avut nevoie să asculte vocea unor noi lideri de gândire (Thought Leaders) în banking, vânzări și reorganizare, pe măsura problemelor dominante de pe agenda proprie. Avem “voci” noi în business care pun accentul pe educație, expertiză și inovație? În opinia mea, prea puține sunt vocile în raport cu nevoia reală a publicului țintă de a primi explicații despre schimbările pe care le trăim.
Dar înainte de toate, ce înseamnă Thought Leadership (Leadership de Gândire)? Mulți dintre fondatorii și managerii români sunt subject-matter experts. Thought Leadership este o activitate de marketing și de creare de conținut care te ajută să te poziționezi ca expert validat în industria ta, cu idei originale, perspective noi, plus cele mai concrete răspunsuri la întrebările și problemele publicului tău țintă.
Pe scurt, un lider de gândire/thought leader este o autoritate într-o anumită nișă de la care oamenii (potențiali clienți, stakeholderi, parteneri, angajați) caută sfaturi, repere și o direcție clară din punctul de vedere al afacerilor.
Domeniul Thought leadership este situat la intersecția dintre expertiză, inovație și educație. Procesul propriu-zis începe cu un expert specializat într-un domeniu care dezvoltă moduri noi de a rezolva o problemă de business și îi educă pe ceilalți pornind de la problema semnalată, și desigur, continuând cu noua soluție propusă.
Un exemplu foarte bun este Seth Godin, unul dintre cei mai mari marketeri din SUA, autorul unor cărți de marketing de succes și, totodată, unul dintre cei mai influenți bloggeri din lume pe teme legate de business. În anii ‘80, Godin a fost foarte activ în industria publicității, într-o perioadă în care companiile investeau masiv în campanii TV și presă scrisă, fără să aibă o idee clară despre cât de eficiente sunt mesajele promovate. A studiat domeniul lui de activitate pană când a devenit un expert în publicitate, asta după ce a ajuns la concluzii despre ce funcționează și ce nu în advertising. Ba chiar a “inventat” o nouă categorie în marketing – Permission Marketing – a construit un model de business în jurul acestui concept și a demonstrat rezultate concrete.
Până acum, totul foarte bine: Seth Godin a devenit un antreprenor și un expert în marketing, dar nu și un Thought Leader. Deocamdată.
Dar apoi a făcut următorii pași: a început să-i educe și să-i inspire pe ceilalți prin cărțile sale, blogul propriu, materiale video, și, in general, tot conținutul propriu. A atras fani entuziaști în întreaga lume. Așa a devenit un lider de gândire. Un expert inovator, un antreprenor ori un manager care nu educă rămâne doar un expert. Un expert bun, cu siguranță. Dar leadershipul înseamnă să ai oameni care te urmează. Și îi atragi pe acești oameni atunci când reușești să-i educi prin idei noi.
Pornind de la problemele și nevoile actuale din mediu, cred că 2022 este un an în care vocea unor lideri de gândire a fost utilă, iar în 2023 poate fi mai “ascuțită”, consecventă și educativă în următoarele trei domenii: finanțarea firmelor, vânzările B2B și restructurarea firmelor.
Bancherul, expertul în vânzări B2B și specialistul în restructurare
Costul finanţării pentru firme va rămâne ridicat în 2023. Cererea de credite pentru investiții va scădea, în contextul economic dificil caracterizat prin inflaţie ridicată și efecte ale reducerii ritmului de creştere economice. Rămâne de văzut ce se va întâmpla cu cererea pentru credite de capital de lucru. În tot acest context, e nevoie să vedem mai des șefi de bănci și lideri de business din banking care să explice antreprenorilor tendințele din domeniu, încotro se duce economia, plus ce probleme și soluții au companiile care se finanțează în mod constant.
Achiziția de noi clienți a reprezentat o mare provocare pentru toate companiile cu un model de business B2B și această problemă se va intensifica în 2023. În acest context, există spațiu pentru lansarea și creșterea unor lideri de gândire în domeniul vânzărilor.
Numărul societăţilor comerciale intrate în insolvenţă a crescut cu 10% în anul 2022. În plus, nevoia firmelor de a trece prin procese de restructurare, iar pentru asta va fi nevoie nu doar de sprijin din partea specialiștilor, ci și creatori de conținut care să educe antreprenorii și directorii financiari pentru a preîntâmpina falimente. Educația de business nu este doar o formă de comunicare, ci creează conținut valoros, construiește lideri de gândire noi și ajută antreprenorii și managerii.
Cum recrutezi și motivezi primii 10 angajați într-un proiect antreprenorial nou? Cum reușești să-ți creezi un Board of Advisors cu oameni de valoare? Ai pus ochii pe un manager bun și vrei să-l recrutezi? Cum faci asta?
Acestea sunt 3 întrebări vitale pentru orice antreprenor inovator care au un răspuns pe cât de simplu, pe atât de complex: stock option plan pentru angajați.
Din interacțiunile mele cu sute de firme de tip startup și scaleup tech din ultimii ani, am observat că un element cheie în atragerea și retenția angajaților-cheie, a managerilor sau membrilor organelor de conducere este includerea lor într-un program ESOP (Employee Stock Option Plan).
CIFRE și TENDINȚE. Potrivit unui studiu efectuat de European Federation of Employee Share Ownership, procentul societăților europene care au lansat astfel de noi planuri de remunerare pentru angajați a fost în creștere de-a lungul anilor, cu 32% în 2021, ceea ce înseamnă un nou plan la fiecare 3 ani. De asemenea, în același an, 94% dintre marile societăți europene aveau implementată o formă de participare a angajaților la capital, iar 60% dintre acestea aveau implementate planuri de tip ESOP, cele mai multe fiind situate în vestul Europei.
OPORTUNITATE. Țările din Europa Centrală și de Est au înregistrat ponderi mai reduse, aceste instrumente de remunerare fiind relativ noi peste aceste piețe. La fel si in Romania.
În acest context, bpv Grigorescu Ștefănică și Asociația Patronală a Industriei de Software și Servicii (ANIS) au lansat Ghidul privind ESOP, cu informații și sfaturi despre beneficiile pentru angajatori și angajați.
Beneficiile ESOP pentru angajatori:
Creșterea motivației angajaților în atingerea obiectivelor individuale și ale societății
Creșterea retenției angajaților prin dezvoltarea sentimentului de apartenență, derivat din proprietatea asupra titlurilor de participare ale societății;
Creșterea competitivității remunerației angajaților;
Poate duce la dezvoltarea unei guvernanțe sustenabile, la creșterea transparenței, la îmbunătățirea dialogului social, procesului de recrutare, precum și al performanței globale și profitabilității societății.
Avantajele ESOP pentru angajați:
Participarea directă la succesul societății în același fel în care participă oricare acționar sau asociat
Dobândirea unei componente de remunerație cu potențial nelimitat de apreciere în timp
Participarea angajaților la procesul decizional are posibilitatea de a îmbunătăți performanța organizațională și calitatea vieții profesionale a angajaților și poate, de asemenea, să acționeze ca instrument de inovare la locul de muncă
Creșterea circulației informațiilor în cadrul societății și ameliorarea nivelurilor de încredere dintre angajatori și angajați.
Citiți mai multe în Ghidul privind ESOP, cu informații și sfaturi despre beneficiile pentru angajatori și angajați.
Ca fondator sau manager cauți mereu sisteme care să-ți crească eficiența și tracțiunea. Cercul tău de influență este un tip de sistem care are ca efect dezvoltarea personală, fie că ești CEO, antreprenor, consultant, freelancer sau soloprenor. In acest context, lărgirea cercului de influență devine un element util în condițiile în care 40% dintre manageri se aşteaptă că PIB-ul să scadă şi România să între în recesiune în anul 2023.
A devenit cunoscut și în România studiul lui David McClelland, profesor de la Harvard, cercetare din care rezultă că persoanele cu care te asociezi îți determină până la 95% din succesul în viață. Când mi-am dat seama cât de important este cercul meu de influență, am știut că trebuie să am o echipă în jurul meu, așa că mi-am creat propriul Board of Advisors personal. Așa cum crearea unui Advisory Board reprezintă un pas firesc pentru o companie care îşi doreşte să se dezvolte accelerat, la fel și un “consiliu consultativ” personal este un pas sănătos, însă pentru persoana ta, nu pentru compania pe care o conduci.
Dar cum ne putem construi un Board of Advisors personal, unul pentru noi, ca manageri, și prin ce diferă de un Advisory Board clasic?
Primul lucru de notat despre un Advisory Board personal: este un sistem diferit de activitatea clasică de mentorat. Să ai un singur mentor poate fi ineficient din mai multe motive. În primul rând, mentoratul implică un angajament masiv din partea unui singur mentor. În plus, relația de mentorat este unilaterală și tranzacțională. De asemenea, este greu să găsești o singură persoană cu obiective comune, experiență vastă și timp disponibil pentru mentorat. Dar atenție, un lucru important: când spun că un singur mentor nu este cea mai bună opțiune nu înseamnă că o relație de mentorat nu oferă și beneficii clare.
Mentoratul este în continuare un mod prin care liderii de business îi pot sprijini pe antreprenori să devină jucători cheie sau lideri în piețele lor. Concret, rezultatele unei conversații de mentorat de business pentru antreprenori se produc de următoarele feluri: Validări – ipoteze ale tale validate de experiențe similare ale mentorului. Căutări – întrebări noi puse de mentor sau întrebări vechi ale tale văzute dintr-un unghi nou. Inovări – moduri noi de a face lucrurile la care nu te gândisei (incrementale sau distruptive). Conectări – puneri în contact cu experți, furnizori sau potențiali clienți.
Totuși, dacă vrei să treci la nivelul următor de mentorat, și decizi să-ți creezi un Advisory Board personal, pentru ține că manager, merită să îți “recrutezi” patru tipologii de oameni pe care îi poți avea în propriul consiliu consultativ: 1. Expertul, 2. Specialistul din domeniul tău de activitate (“your peer”), 3. Mentorul și 4. Conectorul, adică omul liant care vede lumea ca pe o rețea de relații și este entuziasmat de perspectiva asocierii în cadrul rețelei sale.
În acest sens, îți propun următorul exemplu concret de Advisory Board personal. Să ne imaginăm că ești un antreprenor în domeniul software.
Expertul (un specialist în domenii precum vânzările, business growth, strategia sau cum să-ți construiești o comunitate)
Peer (un alt antreprenor din software, dar care să nu-ți fie concurent direct; ideal, dintr-un domeniu complementar)
Mentor (un investitor sau antreprenor sau manager care a condus sau conduce un business similar, dar companie să fie la un alt nivel, superior, decât organizația pe care o conduci în prezent)
Conectorul (un specialist sau consultant care îți poate oferi acces la rețele și comunități sau care te poate pune în legătură cu alți specialiști și cu potențial clienți și parteneri de afaceri).
Concluzia este simplă: dacă ai testat o relație unilaterală cu un mentor, treci la nivelul următor, ieși din bula ta și consultă și alte rețele. În loc să te bazezi pe un singur expert, mai bine îți aduni o echipă de specialiști echipați pentru tine, ca și cum ai avea propriul consiliu de administrație. Eforturile lor combinate îți vor aduce rezultate mai bune.
Volatilitatea și incertitudinea care au caracterizat economia mondială în prima jumătate a anului vor continua, iar companiile – soloprenori, afacerii medii sau firme mari – vor căuta să-și protejeze banii din cont prin reducerea cheltuielilor și a investițiilor. Fiecare companie ar trebui să aibă un echipament de protecție la care să nu renunțe în perioada următoare.
Hainele de lucru ar putea să fie planul de marketing, căștile de protecție să fie contul de LinkedIn al fondatorului, iar ochelarii pot deveni un board consultativ vizionar. Dacă mai este loc, recomand și o vestă de protecție numai bună și pentru viitoarea perioada de revenire economică: recrutarea unui specialist de vânzări pentru piețele externe.
Știm din crizele precedente ce se întâmplă cu modul de comunicare în perioadele de incertitudine economică. De-a lungul anilor, am constatat că abordarea corporate a bugetelor de marketing și comunicare urmează un ciclu standard în timpul unei recesiuni economice, format din două etape.
În prima etapă, companiile își evaluează cu atenție bugetele pentru a se asigura că pot face față incertitudinilor. Acest lucru duce de obicei la reducerea costurilor încă de la început. Cele mai agresive măsuri de reducere a costurilor apar adesea la începutul sau la mijlocul primului trimestru de reducere a activității economice. În acest moment, primele blocate sunt investițiile în marketing și proiectele de cercetare de piață.
De multe ori această strategie este greșită. Spre exemplu, IPA (Institute of Practitioners in Advertising) din Marea Britanie a publicat o reclamă în Financial Times, cu scopul de a încuraja brandurile să nu-și reducă bugetele de marketing. Organizația susține că are o experiență de patruzeci de ani pentru a-și susține teza că reacțiile pe termen scurt de a reduce bugetele de comunicare nu sunt la fel de eficiente ca investițiile pe termen lung. De asemenea, potrivit unui studiu Harvard Business Review, produsele și serviciile lansate în timpul unei recesiuni au atât șanse mai mari de supraviețuire pe termen lung, cât și venituri mai mari”. Explicația e simplă: pe măsură ce alte branduri fac un pas în spate, companiile care continuă să investească în comunicare – mai degrabă decât să le vadă ca un surplus care poate fi tăiat – vor deveni mai puternice și vor rezista mai ușor competiției. Companiile care își închid porțile de comunicare în această perioadă este mai dezavantajată în comparație cu cele care continuă să interacționeze cu potențialii lor consumatorii.
Tot în această perioadă, mulți antreprenori și manageri alocă mai puțin timp pentru crearea de conținut pe platformele proprii sau sociale din cauza faptului că sunt prinși în business și stresați din cauza problemelor generate de criză. Nu-și mai acordă răgaz pentru a crea conținut nou și relevant, spre exemplu, pentru contul propriu de LinkedIn. Dintr-o dată, problemele noi generate de recesiune ne fac să nu mai vedem ce-i important de gestionat în propria casă, cum ar fi propria „casă”, care are mai multe camere pentru conținut, una dintre acestea fiind platforma LinkedIn, care a devenit o platformă de idei și mai puțin una de recrutare și promovare de CV-uri.
Întrucât ciclul de vânzare în modelele de business B2B este în general mai mare decât în B2C, argumentele în favoarea susținerii creșterii pe termen lung prin investiții în marketing sunt mai puternice în B2B decât în B2C. Dacă clienții tăi sunt majoritar firme, atunci va fi util să nu ignori crearea de conținut pentru LinkedIn-ul tău în următoarele 12-18 luni de incertitudini economice.
Vrei să afli mai multe despre cum văd eu mix-ul perfect dintre media relations și Linkedin? Hai să discutăm.
Ochelarii tăi de protecție care te ajută să ai o viziune de business mai clară în vremuri de criză economică sunt potențialii membri ai unui Advisory Board pentru compania ta. Un consiliu consultativ bine conectat îți poate extinde contactele și te poate ajuta să-ți crești vizibilitatea pe piețele relevante. În plus, membrii unui board pot utiliza conexiunile pentru a te ajută cu atragerea de finanțare, să găsești mai ușor parteneri strategici, să intri în legătură cu furnizori noi și să atragi alți specialiști din industrie. În acest context, firmele caută să creeze un Advisory Board puternic, care poate ajută, de asemenea, să-ți extinzi rețeaua de afaceri.
Toate aceste elemente cheie – hainele de lucru, căștile și ochelarii de protecție – le vei vedea foarte ușor la o parte dintre concurenții tăi în a doua etapă a crizei, care va fi urmată de mult așteptata perioadă de revenire economică.
În final, te invit să te uiți și la o “vestă de protecție” care îți va fi potrivită și peste doi ani, când va reveni creșterea economică și va fi constantă: recrutarea unui business developer manager pentru o piață externă. Învață de la companii românești precum Aqua Carpatica, care s-a parteneriat cu un gigant internațional pentru a accelera creșterea prin exporturi, sau de la SeedBlink, companie creată în România care a ajuns să cumpere o platformă concurentă din Olanda. Extinderea în afara țării este o tendință nouă pe care firmele românești ar trebui să o ia în considerare tot mai serios mai ales că mulți antreprenor fac deja asta prin achiziții peste hotare. (Articol publicat și în Revista Biz)
Vrei să îți costruiești un Advisory Board? Știai că un Advisory Board te ajută și dpdv PR?
With the growing matter of foreign direct investments (FDI) for recreating economic development and increasing exports, many countries worldwide have founded investment promotion agencies (IPAs) to draw, support, and facilitate investment. Romania is also trying to reestablish an investment promotion agency. We hear more and more discussions about how the government is preparing to launch such a project (Romanian PM Nicolae Ciucă announced that the Government would launch a new agency dedicated to fostering foreign investments. The agency will function as a “central point of communication” for companies engaged in investing in Romania and answer straight to the prime minister.)
The future Romanian Promotion Government Agency should be the first entity reached by investors and serve as an intermediary between foreign investors and the government. Ideally, the body must have one of the essential roles in the overall site selection, incentives, data collection, bureaucratic certification, and company establishment procedures.
Corporate planning and sector prioritization, the institutional framework for FDI, and investor services are the main pillars of an investment agency, according to the World Association of Investment Promotion Agencies (WAIPA). Given that the Romanian agency will also include export strategy and programs, the main pillars of the organization will develop projects to stimulate the internationalization of companies (outbound), not only inbound ventures. Firstly, corporate planning refers to the plan for developing sector prioritization for investment promotion. In the second place, the institutional framework for FDI and export strengthens the IPA’s institutional framework by improving governance, resources, tools, capacities, and institutional coordination among key stakeholders. Thirdly, the investor services include improving investor-focused services based on the comprehensive investor services framework (CISF) to cover every stage of the investment life cycle (attraction, entry and establishment, retention and expansion, and linkages and spillovers).
I wrote in Business Review magazine here and here about the most important pillars: coordination, promotion, information and overseas offices.
The first pillar of coordination should be the basis for the future promotion agency, which aims to identify barriers to investment by consulting investors to support efforts to reduce bureaucracy and analyze investor views in determining the most important obstacles.
A second important pillar could be a department to promote easy access to the Romanian market for foreign investors and promote Romanian firms’ interests in foreign markets. This promotion division should also have financial resources to implement concrete actions, such as marketing materials, specialized events, and developing relations with the international press to promote Romania’s attractiveness and understanding of the need for foreign investments.
A critical pillar is the existence of an investment generation division that provides information assistance by meeting with potential investors and dialoguing on the country’s competitive advantages.
A fourth pillar could be the agency’s activity outside the national territory, and here the opportunity would be to move the offices of economic promotion within the Ministry of Entrepreneurship. In this situation, relations with diplomatic and consular missions must be collaborative, not subordinate. Romanian entrepreneurs want, for example, the establishment of performance indicators (KPIs) for commercial attachés.
V-am povestit aicidespre o tendință nouă vizibilă în business: capitalismul românesc se dezvoltă într-o direcție sănătoasă: concret, vedem cum mari antreprenori români, cu afaceri de sute de milioane de euro, investesc în alte business-uri autohtone de tip scaleup. Sau, dacă privim din perspectiva finanțării: afaceri românești cu potențial de a deveni campioni locali și regionali sunt finanțate de antreprenori români, fie ca investitori individuali, fie prin intermediul unor vehicule de investiții.
Ei bine, mai observăm o nouă tendință fresh care ne încarcă cu optimism mai ales acum, în această perioadă complicată, cu mai multe crize suprapuse: se nasc noi fonduri de investiții cu focus și pe piața românească!
Doar patru proiecte anunțate în ultima săptămână:
Red Lion Capital – un fond de investiții creat de oameni cu experiență în M&A.
Doru Lionăchescu, bancher de investiţii cunoscut mai ales pentru proiectul Capital Partners, a fondat alături de Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu fondatori ai dezvoltatorului imobiliar One United, o nouă companie de investiţii. Fondul de investiţii se numește Red Lion Capital.
Underline Ventures – un nou fond de investiții pentru startup-uri tech: 20 mil. euro disponibili
Bogdan Iordache, cunoscut în lumea tech din România prin mai multe inițiative,a anunțat lansarea unui nou fond de investiții pentru startup-urile din România. Fondul se numește Underline Ventures și va avea la dispoziție 20 de milioane de euro pentru a investi pre-seed și seed în România și Sud-Estul Europei.
ACP – fond de investiții de 90 mil. euro
Grupul Accession Capital Partners (ACP) a lansat un nou fond de investiții, specializat pe facilitarea de împrumuturi companiilor mijlocii din Europa Centrală și de Est, inclusiv pentru România. Fondul are, momentan, la dispoziție 90 de milioane de euro, și vizează să ajungă la un capital de 150-200 de milioane de euro, și vrea să realizeze circa 20 -25 de tranzacții. ACP este cunoscut pentru dezvoltarea unor afaceri precum Euroins, Amethyst și Carpatina.
ROCA Agri RDF – un nou holding de investiții în agricultură
ROCA Investments a lansat un holding specializat în agricultură, ROCA Agri RDF. Fondatorii urmează să extindă acest vehicul de investiții până la sfârșitul anului viitor cu încă două sau trei companii, pe lângă cele trei reunite în prezent, și să îl listeze la bursă, tot în 2023.
Companiile antreprenoriale de 100 milioane de lei în peisajul de business
De la 0 la 100 – how to (start, echipă, focus antreprenorial)
Finanțare & scalare
Actualitate și ce urmează în domeniile HORECA, stomatologie, retail, IT
Companii de peste 100 milioane lei – rolul în societate și cum putem dezvolta mai multe afaceri de acest tip
În economia României, sunt 931 de companii antreprenoriale românești cu cifre de afaceri care depășesc 100 de milioane de lei, reprezentând jumătate din numărul firmelor cu această cifră (1854 companii care au depășit 100 milioane lei și au atât capital românesc, cât și străin), dintr-un total de peste 1 milion de firme înregistrate, potrivit situației din 2020 de la Ministerul de Finanțe. În 2020, 120 de companii au intrat în acest club. Sunt companii de tip scale-up și companii care reușesc să se mențină, acele „gazele”, cum le numește Eurostat, care au creștere de peste 20% a cifrei și a echipei.
• Lucia Costea (CEO și co-fondator Secom Healthcare Group)
• Dragoș Petrescu (președinte City Grill Restaurants și Președinte Romanian Business Leaders)
• Ionuț Leahu (CEO și fondator Clinicile Dentare Dr. Leahu)
• Marius Hanganu (co-fondator Tremend Software)
• Ionuț Valeriu Corniciuc (fondator și președinte consultativ IPP)
Dragoș Petrescu: Trebuie să aplaudăm capitalul românesc. În toate țările civilizate, coloana vertebrală a economiei este dată de întreprinderile antreprenoriale ale țării respective, iar această coloană vertebrală trebuie să fie cât mai puternică. Dacă ne uităm la peisajul actual din România, segmentul companiilor de această dimensiune este foarte slab, sunt foarte puține companii care reușesc să depășească 100 de milioane de lei.
O companie care a trecut de stadiul de start-up poate să crească doar prin educație, prin programe pentru antreprenori și uitându-ne la best practices. Se poate doar astfel și, desigur, prin curiozitate, care este sinonimul inteligenței – să nu fii mulțumit de tine însuți și, din când în când, să te desprinzi din domeniul tău pentru a învăța de la ceilalți.
Este important să fie cât mai multe companii românești de asemenea dimensiune pentru că România este plină de oportunități, dar toate acestea se duc către companiile străine. Ele au rolul lor în economie, le iubim, însă realitatea ne arată că nu poți concura cu firme de afară pentru că ele vor avea întotdeauna cei mai buni consultanți, cea mai bună experiență, cei mai mulți bani în cont și acces la finanțare de oriunde din lume, în orice moment își doresc. Și atunci noi, românii, pierdem. Aceasta se poate corecta doar prin educație și prin modestia antreprenorului, care este dispus să învețe în permanență.
Ionuț Leahu: Mediul antreprenorial românesc are nevoie de o perspectivă mai amplă. De obicei, ești concentrat pe ceea ce faci și pe domeniul tău și este clar că este necesară o viziune comună de a face lucrurile mai bine pentru a da mai departe valoare oamenilor pentru ca ei să rămână aici și să lucreze în România. Pentru noi, atingerea unei astfel de borne reflectă și impactul în viața oamenilor a ceea ce facem.
100 de milioane poate să fie și un moment în care îți propui ținta de a te duce cu business-ul în afara țării. Noi am învățat o lecție importantă în internaționalizare – în stomatologie trebuie să știm să cuprindem mai multă energie de aici, din România, pentru a ne putea duce ulterior în afara țării, iar modelul de business nu funcționează în altă piață așa cum este acum, aici.
Dacă ne uităm la domeniul nostru, medicina, există investitori internaționali. Ambiția în stomatologie este să devenim noi acei investitori strategici – să lucrăm împreună, să ne finanțăm și să ieșim noi afară pentru internaționalizare și achiziții de mici rețele, chiar dacă nu ne pricepem încă să facem greenfield în altă țară.
Lucia Costea: Proporția companiilor de 100 de milioane lei din totalul companiilor din România este mică, este nevoie să formăm comunități în care să împărtășim experiențele pentru a avea cât mai multe companii care derulează cât mai bine business-ul și care scalează.
Marius Hanganu: Ne-am dori mai multe companii de această dimensiune, cu siguranță, însă este încurajator că acest număr a fost în creștere; aportul de capital din ultimii ani se vede în piață. Este interesant de urmărit și profitabilitatea acestor companii, este sănătate financiară, mă aștept ca ele să stea bine și la acest capitol.
Mi-aș dori să avem mai mulți unicorni aici în România. Îmi amintesc de exemplul Skype care, atunci când a generat un miliard, a creat și oportunitatea de creștere a ecosistemului, prin apariția unei multitudini de startup-uri create de angajații companiei.
IT-ul este privilegiat pentru că poate scala în internațional foarte ușor din perspectiva faptului că ne putem alege clienți de oriunde din lume. Dar ca proces, în sine, extinderea în internațional nu este foarte ușoară. Ne trebuiesc sinergii mai bune și împărtășirea de informații și studii de caz pentru creșterea numărului de companii care accesează cu succes piețe cu mult mai mari și cu un alt nivel de capital.
De la 0 la 100 – start, echipă, lecții
Ionuț Corniciuc: Să iei pulsul oportunității este scânteia, să urmărești banii, așa cum am făcut și noi, urmând un model de business într-o industrie care a crescut foarte mult, cu doi digit – retail marketing – și a cărei nevoie de a crea valoare este prezentă și după 15 ani.
Însă, totul este, în final, despre oameni. Nu ne dăm seama inițial; focusul tinde să fie pe client, să-l deservești cât mai bine, apoi despre serviciu, despre rezultate financiare. La încă o iterație, realizezi că este doar despre oameni. Primul om este antreprenorul, apoi este primul coleg, după aceea, o echipă, care, în timp, primește și un CEO, o mișcare strategică pentru creștere care necesită abordări și școli diferite. Vorbim despre un proces continuu, de ani – de la antreprenoriat de tip stand alone, la independență, apoi la interdependență, la un grup de companii care schimbă jocul. Totul începe cu omul și cu dorința de a clădi și, foarte clar, împreună poți face mai mult. Echipele sunt temelia pentru creștere. Ca antreprenor, din păcate, înveți pe oameni – despre leadership, asigurarea unui echilibru și despre stabilitate, o valoare importantă.
O lecție importantă – să îți fie teamă de eșec este motor la început, dar aceasta se minimizează prin ceea ce faci mai departe.
Dragoș Petrescu: Să ajungi de la idee la start-up, la linia de supraviețuire, la 100 de milioane sau alte praguri, trebuie să se întâmple un puzzle – să fie oportunitatea în piață, tu să ai idee în oportunitatea aceea, să ai mintea, energia și curajul să iei ideea și să o duci în oportunitate. De peste 30 de ani, nu m-am uitat la praguri, ci m-am gândit cum să supraviețuiesc. Șansa mea a fost în 1990, cu o piață plină de oportunități, dar și cu altfel de realități – în 1997, inflația era de 350%, ce este acum, e nimic. Primul milion l-am făcut când aveam două restaurante, dar nu ca bani propriu-zis, ci în valoarea business-ului. 20 de milioane – în 2013, iar acum avem 18 restaurante fizice cu brand, 6 restaurante pentru delivery, o bucătărie centrală, 1400 de angajați și o cifră de afaceri de 40 de milioane euro.
În ceea ce privește echipa, fără să știu, am aplicat principiul lui Schultz – ”Hire character, train skills”. Prefer să învățăm împreună, să cresc alături de oameni cu caracter și să avem principii pe care le punem în echipă. De-a lungul anilor, am tras toată echipa după mine în diferite business-uri, au făcut toți MBA-uri, am evoluat împreună. Din 55 de oameni din top management, 20 îmi sunt alături de peste 25 de ani. Mai greu este să îi pot ajuta pe restul 1350. Dar este cert că trebuie să fii aproape de oameni, fără ei nu poți crea un proiect de succes.
Nimic nu este imposibil în antreprenoriat. Nu există garanții, este ca în viață, vedeți anul 2020 în care nimeni nu a mai dat un cent pe business-ul de ospitalitate. Frumusețea este că așa s-a născut City Grill Delivery. Să fii antreprenor trebuie să ai creierul „antrenat” și mă gândesc, în primul rând, la mușchiul eșecului. Trebuie să ai forța de a te ridica din genunchi – vedeți povestea mea la City Grill – avem 18 restaurante deschise, dar am închis mai mult de 18 alte restaurante până la punctul acesta. Realitatea este că 2 din 3 antreprenori câștigă mai puțin ca antreprenori decât dacă ar fi angajați undeva.
Ionuț Leahu: Noi suntem într-o afacere în care tratăm oameni cu oameni. Provocarea antreprenorială de aici vine – de la a transforma așteptările pacientului într-o chestie wow; de aici, ne primim și lecțiile.
Am pornit la drum singur pentru că nu aveam o alternativă viabilă pentru a-mi practica meseria ca tânăr doctor. Am început cu un cabinet închiriat în Popești Leordeni și, de la anul -1, marcat de foamea pentru oportunități și cu înțelegerea încă din timpul facultății (când am lucrat într-o bancă) a modalităților de finanțare și dezvoltare, la momentul 0, când am devenit finanțabil și am deschis prima clinică în București, în Floreasca și chiar și până astăzi, a fost multă muncă de supraviețuire. Ne-am luat ideile și direcția doar din interacțiunea cu pacientul și am înțeles în fiecare moment ce îi putem oferi acestuia, dacă sunt situații pe care nu le putem rezolva și întotdeauna am pus în discuție extinderea capacității sau alternativa de a închide. Așa am avut prima clinică multidisciplinară. Extinderea în afara Capitalei, la Pitești, din 2018, a venit pe fondul unei oportunități de parteneriere. Din acel punct, am urmat strategia de a construi infrastructură stomatologică, de a avea unitate în servicii, de a crea echipe mobile care ajung la pacienții din toate cele 13 orașe în care suntem prezenți. Doar așa am putut avea soluții la problemele complicate ale pacienților, lucrând în echipe de diferite specializări. Am depășit milestone-ul de 100 de milioane de lei anul trecut, după o creștere anuală de peste 80% și după ce am creat în doar 10 ani o rețea națională de 18 clinici.
Ca echipă, am ajuns la 600 de specialiști, tratând 4500-5000 de pacienți unici pe lună, un volum semnificativ. Stilul meu antreprenorial caracterizat prin a face lucrurile tot mai bine pentru interesul pacientului a lăsat, pe parcurs, multe „victime” din rândul colegilor. Și eu consider caracterul ca fiind cel mai important în selectarea oamenilor, însă în industria noastră am învățat și că acesta nu rămâne constant, odată ce un medic devine specialist. Este o realitate cu care am învățat să trăim. Avem setat în echipă să construim pe un set de valori în contextul pacientului pentru că angajamentul nostru este de a fi alături de pacienți pe tot parcursul vieții lor și pentru aceasta este important să lucrăm, să ne formăm și să avem continuitate împreună.
Lucia Costea: Povestea Secom începe în 1997, odată cu deschiderea primului magazin naturist din București, poate și din țară, urmată de inaugurarea în 2002 a unui centru de consultanță naturopată. Nu am plecat cu un plan de business, ci cu dorința de a face bine. După analiza pieței internaționale mult mai dezvoltate și în special a celei din S.U.A., în care naturopatia era știință, am avut o primă dezvoltare, cu adevărat, a echipei în 2008. Nu am urmărit atingerea anumitor praguri, ci doar ne-am uitat la potențial, am vrut să maximizăm business-ul și să aducem valoare consumatorilor și partenerilor de business. Mai importante au fost diferite alte milestone-uri, precum cel din 2015 când am trecut la nivelul următor apelând la o agenție de consultanță. Ceea ce făcuserăm în 11 ani de activitate (2004-2015) am dublat în următorii 3 ani, printr-un proces riguros și foarte multă disciplină. De la 50 milioane lei în 2015, am ajuns la 100 milioane lei în 2018. Momente importante au fost și în 2013, odată cu deschiderea propriului lanț de retail format din 13 locații fizice în contact cu consumatorul, pe lângă celelalte 8000 de locații în care se găsesc produsele noastre. De asemenea, și momentul 2020, când am lansat propriul brand – Good Routine – cu care ne pregătim de internaționalizare.
Echipa unită, colaborativă, este igienă. Avem 200 de oameni, nu este o echipă mare, ci agilă și adaptabilă. Am început cu oameni cu valori similare și nu am cerut niciodată ceea ce nu oferim. Am arătat integritate, etică, respectarea angajamentelor și aceasta și așteptăm. Un om poate impacta cu adevărat activitatea unei companii. Valorile și caracterul sunt mult mai importante decât skill-urile. Vă spuneam că noi înșine am învățat de la consultanți. Dorința de a te dezvolta e importantă, nu realizezi nimic fără pasiune.
Spiritul antreprenorial este îndreptat spre soluții. Important este nu doar să pui energie în business-ul pe care îl construiești, ci și să îți iei energie de acolo.
Marius Hanganu: Orice om lasă ceva din el în ceea ce creează. Am pornit ca inginer, construind cu multă pasiune. Am construit alături de alți colegi timp de 15 ani și apoi, am continuat să construiesc la Tremend, iar începuturile noastre sunt legate de Silicon Valley. Pasiunea este ingredientul numărul 1, din punctul meu de vedere. Mă uit la tinerele generații și văd orientarea către a începe cu un board, dar, din perspectiva mea, obsesia trebuie să fie pe produs sau serviciu, nu pe guvernanță. Cererea în domeniul nostru a fost întotdeauna foarte mare, iar Tremend a crescut în fiecare an, iar în ultimii 7-8 ani, cu procente de peste 50%. Am atins în 2019 cifra de 20 milioane de euro, iar anul acesta ne propunem 40 milioane de euro.
Tranzacția recentă către Publicis a venit natural, printr-o analiză foarte bună a contextului și datelor. Pasiunea este pe primul plan, însă numerele sunt numere. Datele spuneau ceva despre 2020 – după 6 luni de blocaj în economia mondială, în IT a fost un fenomen nemaiîntâlnit – a crescut nevoia, au crescut multiplii. ”Seize the opportunity” cum s-ar spune.Tranzacția a fost fix înaintea căderii burselor, chiar putem să spunem că a fost un exit făcut într-un moment potrivit.
În privința echipei, avem o vorbă: „În IT, te intervievează angajatul”. Sunt atâtea opțiuni pentru cei care aleg acest domeniu, încât pentru noi, jucătorii din IT, oamenii au devenit o obsesie, vorbim despre un alt nivel extrem de sofisticat, fiecare punct este măsurat, citim cărți de psihoterapie.
Ca lecții – aș accentua importanța de a fi deschiși față de greșeli, opusul felului în care am fost noi învățați. A greși are valențe pozitive; de asemenea, și perfectionismul – dacă o cultivi pe aceea bună, iar pe cea rea o tratezi, minezi ceva important.
Capital – finanțare și scalare
Marius Hanganu: Noi, la Tremend, ne-am finanțat singuri dezvoltarea. După 15 ani, am luat credit. Cred că la aceasta a contribuit felul nostru de a fi – avem apetit mic la risc, suntem ingineri care facem analiza a 100 de unghiuri și avem backup în permanență. Am ținut controlul.
Cand am făcut tranzacția cu Publicis, doar noi eram acționari. Am evaluat, în timp, investitori minoritari. Nu era atractiv. Admir poveștile de lucru cu bond-uri, investiții etc. Dar consider că sunt două fațete ale acestora, trebuie să alegi cu mare atenție, să te potrivești cultural, să existe chimie. Am avut o viață ușoară fiind doar noi cu noi, fără presiune pe un rezultat asumat.
LuciaCostea: Și noi am avut un parcurs similar, de autofinanțare. E drept, am început având comenzi de câteva zeci de dolari. Ulterior, am fost extrem de atenți. Pentru noi, dezvoltarea a presupus dorința de a avea un business sănătatos și sustenabil, crescut în timp. Am colaborat cu băncile, iar acestea au fost singurele modalități de a asigura stabilitatea și extinderea.
Suntem deschiși bursei și investitorilor, în funcție de nevoile de business.
Ionuț Leahu: Lucrând pentru o bancă și promovând modalități de finanțare, am făcut ce am predicat. Am accesat primul credit după 6 luni de activitate, de îndată ce am fost solvabil.
Totul costă în industria noastră. La început, investițiile într-o locație erau de 20-30 de mii de euro, acum avem Investiții și de 1,7 milioane de euro într-o locație (Cluj, de exemplu), iar o clinică atinge o maturitate în minimum 3 ani. Nu ai cum să finanțezi dezvoltarea din profit. Există încă în mentalitatea noastră că este ceva rău dacă lucrezi cu băncile, dacă ai credite. Realitatea este că poți să aștepți 5 ani pentru a-ți permite o anume tehnologie cu care să îți ajuți pacientul sau poți să îți finanțezi acea tehnologie, îți ajuți pacientul și, în plus, plătești și rata. E clar că, pe măsură ce ajungi cât mai repede cu aceasta către pacient și echipă, toată lumea este mai fericită.
Ne-am finanțat bancar mulți ani. Am ieșit și cu obligațiuni pe bursă, fiind prima entitate din healtcare care a ajuns pe Sistemul Alternativ al B.V.B, iar pasul următor a fost să alegem un partener. Faptul că în aproape toată evoluția noastră eu am fost singur – și fondator și medic și CEO – a fost mai greu. Partenerul minoritar este Morphosis Capital, cel care ne-a ajutat să facem un salt în 2020, anul în care nimeni nu mai făcea nimic pentru că era Covid. Am continuat să investim în toți acești ani, indiferent de context, iar în 2021, am alocat 19 milioane de lei pentru extinderea rețelei, ceea ce ne-a adus pe poziția de nr. 1 în piață.
Finanțarea este un mijloc, nu poate fi un scop pentru niciun business. Scopul este de a construi infrastructură pentru a deservi mai mulți pacienți, în care mai mulți medici pot să se elibereze de alte provocări și să se concentreze pe pasiunea lor.
Sper să se dezghețe lucrurile pe piața de capital. Noi suntem pregătiți să mai ridicăm fonduri.
Dragoș Petrescu: Noi, ca grup, nu suntem prieteni cu ideea de a împrumuta bani; acest lucru este consistent cu strategia de viață.
Am crescut organic, căramidă peste cărămidă; nu am vrut să creștem exponențial. Am crescut permanent, dar încet. Am urmat strategia aceea – „peștele mare în lacul mic”. De-abia acum ieșim din București, în Brașov, după 10 ani de când am mai încercat să ieșim în afara Capitalei. Nu am vrut să luăm cu asalt țara, să ne împrumutăm de sute de milioane de lei. De-abia când am decis să cumpărăm locațiile pentru securizarea business-ului de bază, am devenit mai confortabili cu ideea de credit.
Industria ospitalității este juicy. Încasăm banii de la client și plătim furnizorii la 30 de zile. Avem drept cel mai bun prieten creditul furnizor. Este adevărat că nu mai sunt vremurile din 1998, când plăteam pentru primul restaurant 29 000 de dolari, 11 000 din rezervele mele după 9 ani de antreprenoriat, restul de la alt partener și din vânzări. Acum, bariera este mai ridicată – 200 000-300 000 de euro.
Ionuț Corniciuc: Noi suntem în postura opusă, cu un cash-flow pe dos – avem de plătit 2.500 de oameni, plus furnizori lună de lună și încasăm de la clienți la 60 de zile. Clienții sunt, însă, încasări certe. Factoring, reverse factoring sunt cuvintele noastre.
În domeniul serviciilor, pentru un start-up, ai nevoi mici. De-abia apoi apar nevoile de finanțare. Sunt oportunități în regiune, iar România este o economie mare față de țările din jur. Acesta este momentul în care vom avea nevoie de alt model de finanțare.
Personal, am investit în business-uri conexe și adiacente, de exemplu, în domeniul tehnologiei – Tokinomo – varianta robotizată de activare in store. Acesta este deja un business global, a trecut prin runde de finanțare. Este un start-up tech dinamic, născut în România. Are potențial de soonicorn, cu rată de creștere mare. Mediul retailului fizic este, însă, challege-uit, nu știm dacă ar putea ajunge unicorn.
Actualitate și viitor
Dragoș Petrescu: Văd potențialul și sansa de a crește pe care o au multe sectoare.
2022 va fi pentru industria ospitalității cel mai spectaculos an din istorie. Va depăși 2019 cu doi digit, iar 2019 a fost un an record pentru România. Industria ospitalității a avut în 2019 o cifră de 5 miliarde de euro, iar în 2022 se va duce spre 6 miliarde de euro. Va fi dezvoltare și pe serviciile de restaurant și de cazare; românii au redescoperit România. Potențialul turistic al României este mare.
Liniștirea războiului cu Ucraina va duce la un nou coridor turistic care va impulsiona slabul potențial la ceea ce avem în țară. Ucraina va genera un salt înainte pentru că va fi pusă pe un rol cu totul diferit. Investițiiile, atenția și transferul de economie, educație, sprijin, integritate vor avea efect de spirală, afectând în bine și România, cel puțin industria ospitalității.
Mă uit, însă, și la structura de angajați – vom lucra cu angajați din afara comunității pentru că nu vom avea cu cine să lucrăm în România. Avem în prezent 160 de angajați extracomunitari din 12 țări din cei 1400 de angajați. Peste 10 ani, românii vor fi minoritari, însă.
Marius Hanganu: La început, oamenii erau obișnuiți să cumpere digitalizare cum cumperi canapele, acum cumpără ca abonamentul la Netflix. Nu poți să nu investești încontinuu în sisteme, în îmbunătățire, în dezvoltare. Clienții s-au educat. Bariera de adopție este mai simplă.
În contextul actual, vedem sume enorme investite, totul nu poate merge decât în sus în industria IT.
Lucia Costea: În continuare, în domeniul și în business-ul nostru, vom vorbi despre sănătatea oamenilor și despre prevenție. Fie că ne uităm la influența negativă a mediului, sedentarismului, alimentației nepotrivite, vor fi necesari piloni de prevenție pentru anumite afecțiuni. În domeniul nostru, există forme diferite de administrare și pacienții au nevoie de recomandarea unui specialist.
În privința Secom, sunt premise importante pentru internaționalizare, așa cum spuneam, pentru că avem un feedback bun cu Good Routine. Ne vom îndrepta cu prioritate spre țări europene.
Ionuț Corniciuc: Retailul va crește. Retailul ospitalității va crește.
Pe termen mediu si lung, online-ul rezolva diferite activități și probleme. Se schimbă comportamentul de consum și văd pentru noi oportunități de diversificare pe orizontală, verticală și regional. Tehnologiile vor face totul mai interesant.
Ionuț Leahu: Medicul stomatolog cu scaunul lui și, poate, cu o asistentă reprezintă trecutul și prezentul industriei noastre. În comparație, în celelalte țări, există consolidare și vedem grupuri de 600-700 de clinici. La noi, piața este complet fragmentată. Poate de aici a fost și oportunitatea noastră de creștere și așa am devenit numărul 1 în 10 ani, pentru că nu și-a dorit nimeni să construiască așa.
Suntem la o răscruce ca industrie – ori învățăm să lucrăm împreună și să ne asociem pentru a crea un grup puternic ori vom fi preluați de grupuri din afara țării. Important este unde se va duce capitalul românesc și unde se vor duce banii pe care îi dau românii la stomatolog. Avem o alegere de făcut.
————–
Opiniile celor 5 antreprenori cu business-uri care au depășit 100 de milioane de lei au fost exprimate în evenimentul „De la 0 la 100”, organizat cu sprijinul Morphosis Capital, Biblioteca Centrală Universitară Carol I, FABIZ, Ulpia și Clinicile Dentare Dr.Leahu.
Dacă vrem să anticipăm viitorul capitalismului românesc, e sănătos să privim spre campionii de business locali și spre strategiile lor de creștere. În acest sens, am identificat mai multe tendințe noi în primul semestru din 2022. Trei dintre cele mai importante trenduri sunt mirajul american, finanțările cu valori mai mari și un nou profil de investitor: capitalistul român care își creează vehicule de investiții.
Mirajul american
Am analizat comportamentul celor mai active firme de tip scaleup tech românești în primul semestru din 2022, și am observat că cele mai numeroase companii mizează pe Statele Unite atunci când se uită la primele piețe globale. Fiecare fondator are un motiv diferit pentru a se extinde aici, și mulți spun că pur și simplu este mai ușor să fii un startup tech în SUA. Piața adresabilă este mai mare și antreprenorii spun că aici pot atrage mai ușor capital pentru a crește pe termen mediu și lung. FintechOS și-a anunțat încă de anul trecut lansarea pe piața din Statele Unite și are ca obiectiv să ajungă la un număr de peste 15 clienți americani, până la finalul lui 2021. Compania va recruta peste 100 de noi angajați în SUA până la finalul anului 2022. Și Bunnyshell, platformă de Environment-as-a-Service (EaaS), plănuiește să crească agresiv în SUA, și a recrutat un manager care să coordoneze acest proces de internaționalizare. Druid, platformă pentru crearea de aplicații de business bazate pe inteligența artificială, este deja activă pe piața americană, iar Medicai, scaleup medtech românesc, a început să se dezvolte deja în SUA.
Fondatorii români se vor confrunta, totuși, cu o problemă specifică multor antreprenori din Europa. Europenii nu știu să-și vândă produsele și serviciile precum o fac americanii, mai ales pe piața din SUA. Oamenii de business din SUA învață cum să vândă de la o vârstă fragedă. De la standuri de limonadă până la fursecuri comercializate la grădiniță. Pentru a avea succes în vânzări pe piața din SUA, trebuie să fii scurt, concis și asertiv. Europenii sunt mai relaxați, mai vorbăreți și mai răbdători. Evident, antreprenorii români pot recruta oricând oameni de vânzări europeni, să își asume acest decalaj, dar dacă ești un om bun de vânzări în Europa, atunci majoritatea rețelelor tale vor fi probabil europene.
Mai puține finanțari atrase. Cele mai mari investiții au valori mai mari
Cele mai mari finanțări atrase de două scaleup-uri tech românești în 2022 au o valoare totală de 18,1 milioane de euro, cu 53% mai mult decât valoarea totală a investițiilor atrase de celelalte 18 firme tech (11,8 milioane de euro). Sau altfel spus, cele mai mari două finanțări atrase de Druid (14,3 milioane de euro) și Bunnyshell (3,8 milioane de euro) reprezintă 60,7% din totalul investițiilor atrase de startup-urile tech românești din ianuarie 2022 până în prezent: 29,8 milioane de euro. Pe scurt: principiul lui Pareto, aplicat finanțărilor atrase de proiectele tech românești, asta în contextul în care numărul finanțărilor atrase în 2022 a scăzut comparativ cu anul trecut, dar a crescut, așadar, valoarea finanțărilor atrase în cele mai mari deal-uri.
Druid a încheiat o nouă rundă de finanțare. Finanțarea, în valoare totală de 14,3 mil. euro va fi utilizată pentru a accelera expansiunea internațională cu focus pe Europa (cu birouri noi în Franța și Germania), și America de Nord. Noua investiție a fost condusă de Karma Ventures și Hoxton Ventures, la care a participat GapMinder, plus alți patru investitori din Germania, Elveția, Polonia și România.
Bunnyshel a finalizat, de asemenea, o nouă rundă de investiții. Valoarea: 4 milioane de dolari (3,8 mil. euro). Finanțarea atrasă din partea Early Game Ventures (EGV) și RocaX Ventures va fi alocată în principal pentru extinderea companiei pe piața din Statele Unite ale Americii (SUA). Early Game Ventures a mai investit anul trecut 1,1 milioane de euro în startup-ul românesc.
În funcție de valoarea finanțărilor, următoarele investiții atrase în 2022 (ianuarie – 3 mai) de proiectele tech românești sunt Ogre AI (2 milioane de euro), Archbee (1,9 milioane euro), Tokinomo (1.6 mil. euro) și Stailer (1 mil. euro).
Capitalistul român care își creează vehicule de investiții
O tendință nouă este vizibilă în business: capitalismul românesc se dezvoltă într-o direcție sănătoasă: concret, vedem cum mari antreprenori români, cu afaceri de sute de milioane de euro, investesc în alte business-uri autohtone de tip scaleup. Sau, dacă privim din perspectiva finanțării: afaceri românești cu potențial de a deveni campioni locali și regionali sunt finanțate de antreprenori români, fie ca investitori individuali, fie prin intermediul vehicule de investiții.
În urmă cu 10 ani aceste companii antreprenoriale de tip scaleup erau finanțate sau cumpărate exclusiv de investitori din afara țării, fonduri de private equity și investitori strategici. Era bine, evident, la fel cum este sănătos și acum că avem fonduri internaționale prezente pe piața locală, dar e sanatos acum să vedem o concurență mai puternică pe partea investitorilor.
Două exemple: Daniel Dines (UiPath) a preluat un pachet de 9,57% din RodBun, o companie românească din domeniul agricol, un producător de semințe și îngrășăminte. Investiția a fost realizată prin intermediul Ice Vulcan Properties Ltd, un vehicul investițional fondat de fondatorul UiPath.
RodBun, cu afaceri de 129 de milioane de euro (creștere de 56%), este o companie specializată în produse și servicii pentru fermierii români. Cea mai importantă activitate a grupului este producerea de sămânță agricolă.
Compania deține patru fabrici de semințe, exploatații agricole pentru multiplicarea de sămânță, bază genetică pentru culturile de porumb, floarea soarelui, grâu, lucernă, mazăre, soia, triticale, dar și o rețea logistică extinsă în toată țara – atât pentru transport și depozitare de inputuri agricole, cât și pentru depozitarea de cereale.
Al doilea exemplu este al Pavăl Holding, vehicul de investiții controlat de antreprenorii Dragoș și Adrian Pavăl au preluat un pachet de acţiuni de 30% din capitalul social al Farmaciei Tei și Bebe Tei, companie creată de antreprenoarea Roxana Maftei, cu o cifră de afaceri de 176 milioane de euro (creștere de 16%)
Sperăm că acesta-i doar începutul: să vedem mai multe firme românești active în SUA, noi investiții de 4-10 milioane de euro atrase de startup-uri tech și capitaliști români care să investească în alte firme locale. Iar pasul următor: companiile să-și finanțeze creșterea fie prin listare la bursa, fie cu ajutorul altor investitori, cum sunt fondurile de private equity.
Antreprenorii români încep să-și creeze un Board of Advisors pentru a primi sfaturi proaspete și întemeiate pe experiența anterioară. Și o fac mai ales acum, în contextul unei furtuni economice ce se anunță că va dura cel puțin un an de zile. Dar nu-i doar despre competențe în zone care lipsesc în managementul actual. E mai mult de atât: antreprenorii își dau seama că au nevoie de un plan alături de trei tipuri de membri de board necesari oricărei companii care vrea să scaleze: Omul cu banii, Marco Polo și Conectorul.
Omul cu banii (aka Investitorul)
Unul dintre obiectivele unui Board of Advisors este să te ajute să ajungi mai ușor la o investiție sau chiar să te pregătească pentru un exit final. Pentru a ajunge aici, ai nevoie de un “om cu banii” și nu mă refer la un milionar, ci la un specialist care a lucrat sau care activează în industria bancară sau cea de private equity. Imaginează-ți un Board of Advisors format dintr-un bancher, un CFO, un consultant, un manager de fond de investiții și un antreprenor care a atras finanțare prin piața de capital. O astfel de structură în care te dezvolți pe parcursul a 12 luni îți poate facilita identificarea unor soluții pentru capitalizarea firmei.
În prezent, mulți acționari ai companiilor românești de tip scaleup se gândesc acum mai atent la o ieșire finală din companie din două motive strategice: pe de o parte, anticipează posibile scăderi care vor influența evaluarea companiei. Pe de altă parte, fondatorii consideră că tot procesul de consolidare a companiilor este mai eficient în vremuri de schimbări economice. Și asta înseamnă o oportunitate de exit. Antreprenorii preferă să folosească un consiliu consultativ de tip Board of Advisors pentru a gestiona mai ușor o tranziție de ieșire din firmă. Indiferent dacă se așteaptă la un exit anul următor sau pentru anii următori, un board care să se concentreze pe subiectul finanțării poate da rezultate.
Contextul este bun pentru tranzacții: piaţa românească de fuziuni şi achiziţii (M&A) a înregistrat 48 de tranzacţii în primele trei luni ale anului 2022, în creştere cu 17% faţă de primul trimestru al anului 2021, potrivit EY. Piaţa de fuziuni şi achiziţii din România dă dovadă de rezilienţă în pofida contextelor geopolitice şi macroeconomice dificile.
Marco Polo
Crearea unui Advisory Board reprezintă un pas firesc pentru o companie care îşi doreşte să se dezvolte accelerat şi să îşi extindă oferta de produse sau servicii şi prezenţa la nivel internaţional
Ca manager sau antreprenor, poți să gândești și să acționezi global în mai multe feluri, iar un prim pas este să începi să cunoști culturi noi de business. Dacă vrei să primești sfaturi proaspete și întemeiate pentru internaționalizare și exportatori, bazate pe experiențele anterioare, e indicat să cauți un Marco Polo al mediului de business, adică un manager sau antreprenor care are deja proiecte globale. Acest profil este util mai ales antreprenorilor care au nevoie de o tranziție ușoară în piața țintă, prin minimizarea riscurilor printr-un ajutor mai mare pe piețele externe. De asemenea, doi din trei antreprenori români consideră că au întâmpinat bariere personale în procesul de internaționalizare. Cei care au enunțat barierele lor personale s-au referit la lipsa conexiunilor, a cunoștințelor și a informațiilor despre piața țintă.
Nevoia de a susține ecosistemul de internaționalizare este mare în România: în top 100 cei mai mari exportatori în 2021 găsim doar patru companii deținute de antreprenori locali: Chimcomplex, Aramis Invest, Romcab și Cerealcom.
Totuși, atunci când construim un consiliul consultativ, e important să ne uităm și la cum motivăm astfel de manageri cu experiență globală. Am observat că sunt antreprenori cărora le este teamă să ofere părți sociale sau stock options plan pentru că își imaginează un scenariu în care oferă din companie și nu prea vor primi mare brânză la schimb. De asemenea, unii antreprenori vor spune că ar vrea să vadă responsabilitate din partea membrilor de Board (adică să simtă și ei, pe propria piele, efectele deciziilor) nu doar să vină să-și dea cu părerea și apoi treaba antreprenorului. Aici intervine, iarăși, un mecanism de echilibrare a așteptărilor, de definire a terenului de joacă și de construcție din aproape în aproape. De exemplu, poți să condiționezi oferirea recompensei dacă membrul de board participă la 75% din întâlnirile plenare trimestriale și la 50% din cele bilunare individuale.
Conectorul
Creșterea investițiilor, accesul pe anumite piețe noi dar și la resurse ce implică costuri ușor mai reduse sunt direcții pe care managerii români le explorează, potrivit unui studiu Confidex. Așadar, extinderea rețelelor de afaceri pentru a atrage noi clienți și parteneri ar trebui sa devină o prioritate pentru antreprenorii și managerii români.
Un consiliu consultativ bine conectat îți poate extinde contactele și te poate ajuta sa iti cresti vizibilitatea pe piețele relevante. În plus, membrii unui board pot utiliza conexiunile pentru a te ajuta cu atragerea de finanțare, sa gasesti mai usor parteneri strategici, sa intri în legătură cu furnizori noi și să atragi alți specialiști din industrie. În acest context, firmele caută să creeze un Advisory Board puternic, care poate ajuta, de asemenea, să-ți extinzi rețeaua de afaceri.
Totuși, să nu te aștepți ca membrii de Board să se transforme în agenții tăi de vânzări (mai ales pe conturi corporate). Să nu te aștepți ca disponibilitate instant din partea membrilor de Board. De multe ori, există voință, însă apar situații urgente în businessul lor și e nevoie să ai oarecare răbdare constructivă.
Articol publicat și în numărul din luna iunie al Revistei Biz.
Cele mai mari finanțări atrase de două scaleup-uri tech românești în 2022 au o valoare totală de 18,1 milioane de euro, cu 53% mai mult decât valoarea totală a investițiilor atrase de celelalte 18 firme tech (11,8 milioane de euro). Sau altfel spus, cele mai mari două finanțări atrase de Druid (14,3 milioane de euro) și Bunnyshell (3,8 milioane de euro) reprezintă 60,7% din totalul investițiilor atrase de startup-urile tech românești din ianuarie 2022 până în prezent (3 mai 2022): 29,8 milioane de euro. Pe scurt: principiul lui Pareto, aplicat finanțărilor atrase de proiectele tech românești.
Druid, platforma end-to-end pentru crearea de aplicații de business conversaționale bazate pe inteligență artificială, a anunțat astăzi că a încheiat o nouă rundă de finanțare. Finanțarea, în valoare totală de 15 milioane de dolari (14,3 mil. euro), va fi utilizată pentru a accelera expansiunea internațională cu focus pe Europa (cu birouri noi în Franța și Germania), și America de Nord. Noua investiție a fost condusă de Karma Ventures și Hoxton Ventures, la care a participat GapMinder, plus alți patru investitori din Germania, Elveția, Polonia și România.
Echipa Druid, care a atras o nouă investiție: 15 milioane de dolari
Bunnyshell, prima platformă de Environment-as-a-Service (EaaS), a finalizat, de asemenea, o nouă rundă de investiții. Valoarea: 4 milioane de dolari (3,8 mil. euro). Finanțarea atrasă din partea Early Game Ventures (EGV) și RocaX Ventures va fi alocată în principal pentru extinderea companiei pe piața din Statele Unite ale Americii (SUA). Early Game Ventures a mai investit anul trecut 1,1 milioane de euro în startup-ul românesc. De asemenea, Bunnyshell a anunțat numirea lui Shani Shoham în poziția de Chief Revenue Officer (CRO).
Echipa de fondatori Bunnyshell
Prin dezvoltarea unei platforme Environment-as-a-Service (EaaS), Bunnyshell creează replici identice cu mediile de producție ale aplicațiilor, indiferent cât de complexe sunt arhitectura și serviciile utilizate în acea aplicație. Platforma creează automat noi medii de testare cu fiecare pull request ca parte din procesul de dezvoltare și lansare a aplicațiilor în cloud.
Obiectivul de business al Bunnyshell la nivel global este să devină principalul jucător pe categoria de Environment-as-a-Service printr-o extindere care continuă astfel în Statele Unite.
În funcție de valoarea finanțărilor, următoarele investiții atrase în 2022 (ianuarie – 3 mai) de proiectele tech românești sunt Ogre AI (2 milioane de euro), Archbee (1,9 milioane euro), Tokinomo (1.6 mil. euro) și Stailer (1 mil. euro). Stailer, platformă de rezervări online pentru saloane de înfrumusețare, lansează o colecție de Non-Fungible Tokens, Shine, pe blockchain-ul Elrond și vor putea fi achiziționate atât cu moneda Egld, precum și cu orice card bancar. Toate aceste firme lansate în România au început recent proiecte de internaționalizare.
◉ Dacă ai creat o firmă nouă sau deții o companie care dorește să se dezvolte local și regional, poți căuta finanțări pentru creșterea organizației din mai multe surse: investitori individuali, angel investors, grupuri de investiții, fonduri de venture capital, crowdfunding, private equity, piața de capital. În mod obișnuit, există mai multe runde de finanțare prin care firma ta va trece, iar obținerea de finanțare prin runde inițiale și etape ulterioare de investiții oferă oportunități excelente de PR, cum ar fi anunțurile despre noua rundă de investiții, care pot crește considerabil reputația companiei.
◉ De asemenea, PR-ul are multe unelte care pot fi folosite și anterior unei investiții, iar aceste oportunități încă nu sunt utilizate la maximum: comunicare proactiva, focus pe rezultate și obiective de creștere comunicate în media, actiuni de tip open-ed din seria thought leadership, conținut pe platformele proprii (owned media) si consecvența fondatorilor prin crearea de conținut original pe LinkedIn.
