Scaleup Trends Video

De la 0 la 100 – realitățile companiilor antreprenoriale românești în drumul de scalare

  • Companiile antreprenoriale de 100 milioane de lei în peisajul de business 
  • De la 0 la 100 – how to (start, echipă, focus antreprenorial)
  • Finanțare & scalare
  • Actualitate și ce urmează în domeniile HORECA, stomatologie, retail, IT

Companii de peste 100 milioane lei – rolul în societate și cum putem dezvolta mai multe afaceri de acest tip

În economia României, sunt 931 de companii antreprenoriale românești cu cifre de afaceri care depășesc 100 de milioane de lei, reprezentând jumătate din numărul firmelor cu această cifră (1854 companii care au depășit 100 milioane lei și au atât capital românesc, cât și străin), dintr-un total de peste 1 milion de firme înregistrate, potrivit situației din 2020 de la Ministerul de Finanțe. În 2020, 120 de companii au intrat în acest club. Sunt companii de tip scale-up și companii care reușesc să se mențină, acele „gazele”, cum le numește Eurostat, care au creștere de peste 20% a cifrei și a echipei. 

Lucia Costea (CEO și co-fondator Secom Healthcare Group)

Dragoș Petrescu (președinte City Grill Restaurants și Președinte Romanian Business Leaders) 

Ionuț Leahu (CEO și fondator Clinicile Dentare Dr. Leahu) 

Marius Hanganu (co-fondator Tremend Software) 

Ionuț Valeriu Corniciuc (fondator și președinte consultativ IPP)

Dragoș Petrescu: Trebuie să aplaudăm capitalul românesc. În toate țările civilizate, coloana vertebrală a economiei este dată de întreprinderile antreprenoriale ale țării respective, iar această coloană vertebrală trebuie să fie cât mai puternică. Dacă ne uităm la peisajul actual din România, segmentul companiilor de această dimensiune este foarte slab, sunt foarte puține companii care reușesc să depășească 100 de milioane de lei. 

O companie care a trecut de stadiul de start-up poate să crească doar prin educație, prin programe pentru antreprenori și uitându-ne la best practices. Se poate doar astfel și, desigur, prin curiozitate, care este sinonimul inteligenței  – să nu fii mulțumit de tine însuți și, din când în când, să te desprinzi din domeniul tău pentru a învăța de la ceilalți.

Este important să fie cât mai multe companii românești de asemenea dimensiune pentru că România este plină de oportunități, dar toate acestea se duc către companiile străine. Ele au rolul lor în economie, le iubim, însă realitatea ne arată că nu poți concura cu firme de afară pentru că ele vor avea întotdeauna cei mai buni consultanți, cea mai bună experiență, cei mai mulți bani în cont și acces la finanțare de oriunde din lume, în orice moment își doresc. Și atunci noi, românii, pierdem. Aceasta se poate corecta doar prin educație și prin modestia antreprenorului, care este dispus să învețe în permanență. 

Ionuț Leahu: Mediul antreprenorial românesc are nevoie de o perspectivă mai amplă. De obicei, ești concentrat pe ceea ce faci și pe domeniul tău și este clar că este necesară o viziune comună de a face lucrurile mai bine pentru a da mai departe valoare oamenilor pentru ca ei să rămână aici și să lucreze în România. Pentru noi, atingerea unei astfel de borne reflectă și impactul în viața oamenilor a ceea ce facem.

100 de milioane poate să fie și un moment în care îți propui ținta de a te duce cu business-ul în afara țării. Noi am învățat o lecție importantă în internaționalizare – în stomatologie trebuie să știm să cuprindem mai multă energie de aici, din România, pentru a ne putea duce ulterior în afara țării, iar modelul de business nu funcționează în altă piață așa cum este acum, aici. 

Dacă ne uităm la domeniul nostru, medicina, există investitori internaționali. Ambiția în stomatologie este să devenim noi acei investitori strategici – să lucrăm împreună, să ne finanțăm și să ieșim noi afară pentru internaționalizare și achiziții de mici rețele, chiar dacă nu ne pricepem încă să facem greenfield în altă țară. 

Lucia Costea: Proporția companiilor de 100 de milioane lei din totalul companiilor din România este mică, este nevoie să formăm comunități în care să împărtășim experiențele pentru a avea cât mai multe companii care derulează cât mai bine business-ul și care scalează. 

Marius Hanganu: Ne-am dori mai multe companii de această dimensiune, cu siguranță, însă este încurajator că acest număr a fost în creștere; aportul de capital din ultimii ani se vede în piață. Este interesant de urmărit și profitabilitatea acestor companii, este sănătate financiară, mă aștept ca ele să stea bine și la acest capitol. 

Mi-aș dori să avem mai mulți unicorni aici în România. Îmi amintesc de exemplul Skype care, atunci când a generat un miliard, a creat și oportunitatea de creștere a ecosistemului, prin apariția unei multitudini de startup-uri create de angajații companiei. 

IT-ul este privilegiat pentru că poate scala în internațional foarte ușor din perspectiva faptului că ne putem alege clienți de oriunde din lume. Dar ca proces, în sine, extinderea în internațional nu este foarte ușoară. Ne trebuiesc sinergii mai bune și împărtășirea de informații și studii de caz pentru creșterea numărului de companii care accesează cu succes piețe cu mult mai mari și cu un alt nivel de capital. 

De la 0 la 100 – start, echipă, lecții 

Ionuț Corniciuc: Să iei pulsul oportunității este scânteia, să urmărești banii, așa cum am făcut și noi, urmând un model de business într-o industrie care a crescut foarte mult, cu doi digit – retail marketing – și a cărei nevoie de a crea valoare este prezentă și după 15 ani. 

Însă, totul este, în final, despre oameni. Nu ne dăm seama inițial; focusul tinde să fie pe client, să-l deservești cât mai bine, apoi despre serviciu, despre rezultate financiare. La încă o iterație, realizezi că este doar despre oameni. Primul om este antreprenorul, apoi este primul coleg, după aceea, o echipă, care, în timp, primește și un CEO, o mișcare strategică pentru creștere care necesită abordări și școli diferite. Vorbim despre un proces continuu, de ani – de la antreprenoriat de tip stand alone, la independență, apoi la interdependență, la un grup de companii care schimbă jocul. Totul începe cu omul și cu dorința de a clădi și, foarte clar, împreună poți face mai mult. Echipele sunt temelia pentru creștere. Ca antreprenor, din păcate, înveți pe oameni – despre leadership, asigurarea unui echilibru și despre stabilitate, o valoare importantă. 

O lecție importantă – să îți fie teamă de eșec este motor la început, dar aceasta se minimizează prin ceea ce faci mai departe.

Dragoș Petrescu: Să ajungi de la idee la start-up, la linia de supraviețuire, la 100 de milioane sau alte praguri, trebuie să se întâmple un puzzle – să fie oportunitatea în piață, tu să ai idee în oportunitatea aceea, să ai mintea, energia și curajul să iei ideea și să o duci în oportunitate. De peste 30 de ani, nu m-am uitat la praguri, ci m-am gândit cum să supraviețuiesc. Șansa mea a fost în 1990, cu o piață plină de oportunități, dar și cu altfel de realități – în 1997, inflația era de 350%, ce este acum, e nimic. Primul milion l-am făcut când aveam două restaurante, dar nu ca bani propriu-zis, ci în valoarea business-ului. 20 de milioane – în 2013, iar acum avem 18 restaurante fizice cu brand, 6 restaurante pentru delivery, o bucătărie centrală, 1400 de angajați și o cifră de afaceri de 40 de milioane euro. 

În ceea ce privește echipa, fără să știu, am aplicat principiul lui Schultz – ”Hire character, train skills”. Prefer să învățăm împreună, să cresc alături de oameni cu caracter și să avem principii pe care le punem în echipă. De-a lungul anilor, am tras toată echipa după mine în diferite business-uri, au făcut toți MBA-uri, am evoluat împreună. Din 55 de oameni din top management, 20 îmi sunt alături de peste 25 de ani. Mai greu este să îi pot ajuta pe restul 1350. Dar este cert că trebuie să fii aproape de oameni, fără ei nu poți crea un proiect de succes. 

Nimic nu este imposibil în antreprenoriat. Nu există garanții, este ca în viață, vedeți anul 2020 în care nimeni nu a mai dat un cent pe business-ul de ospitalitate. Frumusețea este că așa s-a născut City Grill Delivery. Să fii antreprenor trebuie să ai creierul „antrenat” și mă gândesc, în primul rând, la mușchiul eșecului. Trebuie să ai forța de a te ridica din genunchi – vedeți povestea mea la City Grill – avem 18 restaurante deschise, dar am închis mai mult de 18 alte restaurante până la punctul acesta. Realitatea este că 2 din 3 antreprenori câștigă mai puțin ca antreprenori decât dacă ar fi angajați undeva. 

Ionuț Leahu: Noi suntem într-o afacere în care tratăm oameni cu oameni. Provocarea antreprenorială de aici vine – de la a transforma așteptările pacientului într-o chestie wow; de aici, ne primim și lecțiile. 

Am pornit la drum singur pentru că nu aveam o alternativă viabilă pentru a-mi practica meseria ca tânăr doctor. Am început cu un cabinet închiriat în Popești Leordeni și, de la anul -1, marcat de foamea pentru oportunități și cu înțelegerea încă din timpul facultății (când am lucrat într-o bancă) a modalităților de finanțare și dezvoltare, la momentul 0, când am devenit finanțabil și am deschis prima clinică în București, în Floreasca și chiar și până astăzi, a fost multă muncă de supraviețuire. Ne-am luat ideile și direcția doar din interacțiunea cu pacientul și am înțeles în fiecare moment ce îi putem oferi acestuia, dacă sunt situații pe care nu le putem rezolva și întotdeauna am pus în discuție extinderea capacității sau alternativa de a închide. Așa am avut prima clinică multidisciplinară. Extinderea în afara Capitalei, la Pitești, din 2018, a venit pe fondul unei oportunități de parteneriere. Din acel punct, am urmat strategia de a construi infrastructură stomatologică, de a avea unitate în servicii, de a crea echipe mobile care ajung la pacienții din toate cele 13 orașe în care suntem prezenți. Doar așa am putut avea soluții la problemele complicate ale pacienților, lucrând în echipe de diferite specializări. Am depășit milestone-ul de 100 de milioane de lei anul trecut, după o creștere anuală de peste 80% și după ce am creat în doar 10 ani o rețea națională de 18 clinici. 

Ca echipă, am ajuns la 600 de specialiști, tratând 4500-5000 de pacienți unici pe lună, un volum semnificativ. Stilul meu antreprenorial caracterizat prin a face lucrurile tot mai bine pentru interesul pacientului a lăsat, pe parcurs, multe „victime” din rândul colegilor. Și eu consider caracterul ca fiind cel mai important în selectarea oamenilor, însă în industria noastră am învățat și că acesta nu rămâne constant, odată ce un medic devine specialist. Este o realitate cu care am învățat să trăim. Avem setat în echipă să construim pe un set de valori în contextul pacientului pentru că angajamentul nostru este de a fi alături de pacienți pe tot parcursul vieții lor și pentru aceasta este important să lucrăm, să ne formăm și să avem continuitate împreună. 

Lucia Costea: Povestea Secom începe în 1997, odată cu deschiderea primului magazin naturist din București, poate și din țară, urmată de inaugurarea în 2002 a unui centru de consultanță naturopată. Nu am plecat cu un plan de business, ci cu dorința de a face bine. După analiza pieței internaționale mult mai dezvoltate și în special a celei din S.U.A., în care naturopatia era știință, am avut o primă dezvoltare, cu adevărat, a echipei în 2008. Nu am urmărit atingerea anumitor praguri, ci doar ne-am uitat la potențial, am vrut să maximizăm business-ul și să aducem valoare consumatorilor și partenerilor de business. Mai importante au fost diferite alte milestone-uri, precum cel din 2015 când am trecut la nivelul următor apelând la o agenție de consultanță. Ceea ce făcuserăm în 11 ani de activitate (2004-2015) am dublat în următorii 3 ani, printr-un proces riguros și foarte multă disciplină. De la 50 milioane lei în 2015, am ajuns la 100 milioane lei în 2018. Momente importante au fost și în 2013, odată cu deschiderea propriului lanț de retail format din 13 locații fizice în contact cu consumatorul, pe lângă celelalte 8000 de locații în care se găsesc produsele noastre. De asemenea, și momentul 2020, când  am lansat propriul brand – Good Routine – cu care ne pregătim de internaționalizare.  

Echipa unită, colaborativă, este igienă. Avem 200 de oameni, nu este o echipă mare, ci agilă și adaptabilă. Am început cu oameni cu valori similare și nu am cerut niciodată ceea ce nu oferim. Am arătat integritate, etică, respectarea angajamentelor și aceasta și așteptăm. Un om poate impacta cu adevărat activitatea unei companii. Valorile și caracterul sunt mult mai importante decât skill-urile. Vă spuneam că noi înșine am învățat de la consultanți. Dorința de a te dezvolta e importantă, nu realizezi nimic fără pasiune. 

Spiritul antreprenorial este îndreptat spre soluții. Important este nu doar să pui energie în business-ul pe care îl construiești, ci și să îți iei energie de acolo. 

Marius Hanganu: Orice om lasă ceva din el în ceea ce creează. Am pornit ca inginer, construind cu multă pasiune. Am construit alături de alți colegi timp de 15 ani și apoi, am continuat să construiesc la Tremend, iar începuturile noastre sunt legate de Silicon Valley. Pasiunea este ingredientul numărul 1, din punctul meu de vedere. Mă uit la tinerele generații și văd orientarea către a începe cu un board, dar, din perspectiva mea, obsesia trebuie să fie pe produs sau serviciu, nu pe guvernanță. Cererea în domeniul nostru a fost întotdeauna foarte mare, iar Tremend a crescut în fiecare an, iar în ultimii 7-8 ani, cu procente de peste 50%. Am atins în 2019 cifra de 20 milioane de euro, iar anul acesta ne propunem 40 milioane de euro. 

Tranzacția recentă către Publicis a venit natural, printr-o analiză foarte bună a contextului și datelor. Pasiunea este pe primul plan, însă numerele sunt numere. Datele spuneau ceva despre 2020 – după 6 luni de blocaj în economia mondială, în IT a fost un fenomen nemaiîntâlnit – a crescut nevoia, au crescut multiplii. ”Seize the opportunity” cum s-ar spune.Tranzacția a fost fix înaintea căderii burselor, chiar putem să spunem că a fost un exit făcut într-un moment potrivit. 

  • În privința echipei, avem o vorbă: „În IT, te intervievează angajatul”. Sunt atâtea opțiuni pentru  cei care aleg acest domeniu, încât pentru noi, jucătorii din IT, oamenii au devenit o obsesie, vorbim despre un alt nivel extrem de sofisticat, fiecare punct este măsurat, citim cărți de psihoterapie.

Ca lecții – aș accentua importanța de a fi deschiși față de greșeli, opusul felului în care am fost noi învățați. A greși are valențe pozitive; de asemenea, și perfectionismul – dacă o cultivi pe aceea bună, iar pe cea rea o tratezi, minezi ceva important.  

Capital – finanțare și scalare

Marius Hanganu: Noi, la Tremend, ne-am finanțat singuri dezvoltarea. După 15 ani, am luat credit. Cred că la aceasta a contribuit felul nostru de a fi – avem apetit mic la risc, suntem ingineri care facem analiza a 100 de unghiuri și avem backup în permanență. Am ținut controlul. 

Cand am făcut tranzacția cu Publicis, doar noi eram acționari. Am evaluat, în timp, investitori minoritari. Nu era atractiv. Admir poveștile de lucru cu bond-uri, investiții etc. Dar consider că sunt două fațete ale acestora, trebuie să alegi cu mare atenție, să te potrivești cultural, să existe chimie. Am avut o viață ușoară fiind doar noi cu noi, fără presiune pe un rezultat asumat. 

Lucia Costea: Și noi am avut un parcurs similar, de autofinanțare. E drept, am început având comenzi de câteva zeci de dolari. Ulterior, am fost extrem de atenți. Pentru noi, dezvoltarea a presupus dorința de a avea un business sănătatos și sustenabil, crescut în timp. Am colaborat cu băncile, iar acestea au fost singurele modalități de a asigura stabilitatea și extinderea. 

Suntem deschiși bursei și investitorilor, în funcție de nevoile de business.

Ionuț Leahu: Lucrând pentru o bancă și promovând modalități de finanțare, am făcut ce am predicat. Am accesat primul credit după 6 luni de activitate, de îndată ce am fost solvabil. 

Totul costă în industria noastră. La început, investițiile într-o locație erau de 20-30 de mii de euro, acum avem Investiții și de 1,7 milioane de euro într-o locație (Cluj, de exemplu), iar o clinică atinge o maturitate în minimum 3 ani. Nu ai cum să finanțezi dezvoltarea din profit. Există încă în mentalitatea noastră că este ceva rău dacă lucrezi cu băncile, dacă ai credite. Realitatea este că poți să aștepți 5 ani pentru a-ți permite o anume tehnologie cu care să îți ajuți pacientul sau poți să îți finanțezi acea tehnologie, îți ajuți pacientul și, în plus, plătești și rata. E clar că, pe măsură ce ajungi cât mai repede cu aceasta către pacient și echipă, toată lumea este mai fericită. 

Ne-am finanțat bancar mulți ani. Am ieșit și cu obligațiuni pe bursă, fiind prima entitate din healtcare care a ajuns pe Sistemul Alternativ al B.V.B, iar pasul următor a fost să alegem un partener. Faptul că în aproape toată evoluția noastră eu am fost singur – și fondator și medic și CEO – a fost mai greu. Partenerul minoritar este Morphosis Capital, cel care ne-a ajutat să facem un salt în 2020, anul în care nimeni nu mai făcea nimic pentru că era Covid. Am continuat să investim în toți acești ani, indiferent de context, iar în 2021, am alocat 19 milioane de lei pentru extinderea rețelei, ceea ce ne-a adus pe poziția de nr. 1 în piață. 

Finanțarea este un mijloc, nu poate fi un scop pentru niciun business. Scopul este de a construi infrastructură pentru a deservi mai mulți pacienți, în care mai mulți medici pot să se elibereze de alte provocări și să se concentreze pe pasiunea lor. 

Sper să se dezghețe lucrurile pe piața de capital. Noi suntem pregătiți să mai ridicăm fonduri. 

Dragoș Petrescu: Noi, ca grup, nu suntem prieteni cu ideea de a împrumuta bani; acest lucru este consistent cu strategia de viață.  

Am crescut organic, căramidă peste cărămidă; nu am vrut să creștem exponențial. Am crescut permanent, dar încet. Am urmat strategia aceea – „peștele mare în lacul mic”. De-abia acum ieșim din București, în Brașov, după 10 ani de când am mai încercat să ieșim în afara Capitalei. Nu am vrut să luăm cu asalt țara, să ne împrumutăm de sute de milioane de lei. De-abia când am decis să cumpărăm locațiile pentru securizarea business-ului de bază, am devenit mai confortabili cu ideea de credit. 

Industria ospitalității este juicy. Încasăm banii de la client și plătim furnizorii la 30 de zile. Avem drept cel mai bun prieten creditul furnizor. Este adevărat că nu mai sunt vremurile din 1998, când plăteam pentru primul restaurant 29 000 de dolari, 11 000 din rezervele mele după 9 ani de antreprenoriat, restul de la alt partener și din vânzări. Acum, bariera este mai ridicată – 200 000-300 000 de euro. 

Ionuț Corniciuc: Noi suntem în postura opusă, cu un cash-flow pe dos – avem de plătit 2.500 de oameni, plus furnizori lună de lună și încasăm de la clienți la 60 de zile. Clienții sunt, însă, încasări certe. Factoring, reverse factoring sunt cuvintele noastre.

În domeniul serviciilor, pentru un start-up, ai nevoi mici. De-abia apoi apar nevoile de finanțare.  Sunt oportunități în regiune, iar România este o economie mare față de țările din jur. Acesta este momentul în care vom avea nevoie de alt model de finanțare. 

Personal, am investit în business-uri conexe și adiacente, de exemplu, în domeniul tehnologiei – Tokinomo – varianta robotizată de activare in store. Acesta este deja un business global, a trecut prin runde de finanțare. Este un start-up tech dinamic, născut în România. Are potențial de soonicorn, cu rată de creștere mare. Mediul retailului fizic este, însă, challege-uit, nu știm dacă ar putea ajunge unicorn. 

Actualitate și viitor

Dragoș Petrescu: Văd potențialul și sansa de a crește pe care o au multe sectoare. 

2022 va fi pentru industria ospitalității cel mai spectaculos an din istorie. Va depăși 2019 cu doi digit, iar 2019 a fost un an record pentru România. Industria ospitalității a avut în 2019 o cifră de 5 miliarde de euro, iar în 2022 se va duce spre 6 miliarde de euro. Va fi dezvoltare și pe serviciile de restaurant și de cazare; românii au redescoperit România. Potențialul turistic al României este mare. 

Liniștirea războiului cu Ucraina va duce la un nou coridor turistic care va impulsiona slabul potențial la ceea ce avem în țară. Ucraina va genera un salt înainte pentru că va fi pusă pe un rol cu totul diferit. Investițiiile, atenția și transferul de economie, educație, sprijin, integritate vor avea efect de spirală, afectând în bine și România, cel puțin industria ospitalității. 

Mă uit, însă, și la structura de angajați – vom lucra cu angajați din afara comunității pentru că nu vom avea cu cine să lucrăm în România. Avem în prezent 160 de angajați extracomunitari din 12 țări din cei 1400 de angajați. Peste 10 ani, românii vor fi minoritari, însă.  

Marius Hanganu: La început, oamenii erau obișnuiți să cumpere digitalizare cum cumperi canapele, acum cumpără ca abonamentul la Netflix. Nu poți să nu investești încontinuu în sisteme, în îmbunătățire, în dezvoltare. Clienții s-au educat. Bariera de adopție este mai simplă. 

În contextul actual, vedem sume enorme investite, totul nu poate merge decât în sus în industria IT. 

Lucia Costea: În continuare, în domeniul și în business-ul nostru, vom vorbi despre sănătatea oamenilor și despre prevenție. Fie că ne uităm la influența negativă a mediului, sedentarismului, alimentației nepotrivite, vor fi necesari piloni de prevenție pentru anumite afecțiuni. În domeniul nostru, există forme diferite de administrare și pacienții au nevoie de recomandarea unui specialist. 

În privința Secom, sunt premise importante pentru internaționalizare, așa cum spuneam, pentru că avem un feedback bun cu Good Routine. Ne vom îndrepta cu prioritate spre țări europene. 

Ionuț Corniciuc: Retailul va crește. Retailul ospitalității va crește. 

Pe termen mediu si lung, online-ul rezolva diferite activități și probleme. Se schimbă comportamentul de consum și văd pentru noi oportunități de diversificare pe orizontală, verticală și regional. Tehnologiile vor face totul mai interesant. 

Ionuț Leahu: Medicul stomatolog cu scaunul lui și, poate, cu o asistentă reprezintă trecutul și prezentul industriei noastre. În comparație, în celelalte țări, există consolidare și vedem grupuri de 600-700 de clinici. La noi, piața este complet fragmentată. Poate de aici a fost și oportunitatea noastră de creștere și așa am devenit numărul 1 în 10 ani, pentru că nu și-a dorit nimeni să construiască așa. 

Suntem la o răscruce ca industrie – ori învățăm să lucrăm împreună și să ne asociem pentru a crea un grup puternic ori vom fi preluați de grupuri din afara țării. Important este unde se va duce capitalul românesc și unde se vor duce banii pe care îi dau românii la stomatolog. Avem o alegere de făcut. 

————–

Opiniile celor 5 antreprenori cu business-uri care au depășit 100 de milioane de lei au fost exprimate în evenimentul „De la 0 la 100”, organizat cu sprijinul Morphosis Capital, Biblioteca Centrală Universitară Carol I, FABIZ, Ulpia și Clinicile Dentare Dr.Leahu. 

Claudiu Vrinceanu
Lucrez cu antreprenori și manageri din firme de tip startup și scaleup și îi ajut pe zona de PR + cresc ecosistemul antreprenorial românesc în fiecare zi. Pentru mai multe analize și informații utile, abonează-te la noutățile blogului meu: https://claudiuvrinceanu.ro/abonare-noutati/
You may also like
Three good news from the Romanian venture capital market
HoReCa, în cea mai grea perioadă pentru industrie: cele mai apreciate proiecte de sprijin și soluții ale antreprenorilor români la criza Covid-19

Leave Your Comment

Your Comment*

Your Name*
Your Webpage

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Read previous post:
Strategii de creștere. Bilanț primul semestru din 2022: finanțări noi și piețe mature pentru dezvoltarea afacerii

Dacă vrem să anticipăm viitorul capitalismului românesc, e sănătos să privim spre campionii de business locali și spre strategiile lor...

Close